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　　【誤區(qū)一】同一渠道品類集中，定位不清。

　　【案例一】 A企業(yè)是當(dāng)?shù)匾患壹�生產(chǎn)、加工、科研、物流的果汁企業(yè)，旗下“xx果汁”在當(dāng)?shù)叵碛惺⒚�，市場占有率曾高達(dá)80%以上，受當(dāng)?shù)厝说南矏酆妥放�。隨者國內(nèi)國外的幾個(gè)巨頭企業(yè)的進(jìn)入，A企業(yè)的銷售份額曾一度受到考驗(yàn)，為維護(hù)自身的市場地位，A企業(yè)決定開發(fā)新產(chǎn)品，打擊競品。具體實(shí)施如下：

　　2、A企業(yè)主要以小瓶裝飲料和中瓶裝飲料為主，主要定位于家庭必需產(chǎn)品，規(guī)格比同類品牌要多一些，價(jià)格也便宜一些。沿這個(gè)思路，這一款新產(chǎn)品也是定位于家庭必需飲料用品，規(guī)格2.5L一瓶，價(jià)格在5.2元/瓶左右。

　　　 按照A企業(yè)的思路，根據(jù)現(xiàn)有成熟渠道推廣一個(gè)新品應(yīng)該是易如反掌的。事實(shí)情況也是如此，新品上市三個(gè)月，連續(xù)銷售額超過500萬，完成了上市第一階段的目標(biāo)銷售額�？墒�，令人想不到的是，中瓶果汁的銷量卻急劇下滑，反倒給了競品打入市場的機(jī)會(huì)。經(jīng)過分析，問題主要在于：

　　A企業(yè)的優(yōu)勢在于小、中瓶水的規(guī)格和價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢，由于定位于家庭日用飲料，所以價(jià)格或包裝、規(guī)格對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體會(huì)比較敏感。中瓶果汁飲料的規(guī)格在于1.5L，終端價(jià)格在4.7元/瓶左右，而大瓶包裝的規(guī)格在2.5L，可價(jià)格卻比中瓶果汁高出0.5元，對(duì)于家庭購買者來說，購買大瓶果汁明顯比中瓶的合算多了。

　　雖然這次新品推廣中，也取得了不小的業(yè)績，但總體來說這是失敗的。一個(gè)成功的產(chǎn)品推廣，應(yīng)該是根據(jù)市場的需求，在消費(fèi)層次或需求上有所劃分，滿足不同階級(jí)的需求利益點(diǎn)出發(fā)，這才是成功的新產(chǎn)品推廣�！　�

　　【誤區(qū)二】目標(biāo)消費(fèi)人群模糊，造成無效鋪貨。

　　【案例二】

　　JG公司代理國內(nèi)知名白酒品牌K酒，年銷售額在2000萬左右。自2009年廠家推出一款中檔白酒，JG公司的銷售任務(wù)便水高船漲飆升到6000萬，完成不了銷售目標(biāo)便取消代理權(quán)。我們先分析一下該公司及當(dāng)?shù)氐谋尘扒闆r：

　　1、JG公司是一個(gè)二級(jí)城市的白酒代理商，代理白酒品牌總計(jì)23個(gè)，而主營業(yè)務(wù)的60%銷量卻來自于K酒，也就是說K酒是JG公司的支柱品牌。

　　2、JG公司的渠道網(wǎng)絡(luò)成熟，與當(dāng)?shù)亟K端的客情極好，產(chǎn)品主要流向在產(chǎn)品的傳統(tǒng)渠道，所代理品牌大部分是低端產(chǎn)品。

　　3、K酒在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)運(yùn)作12年之久，價(jià)格適宜、口感清淡，深受當(dāng)?shù)鼐用竦南矏�。而推出的新品在別的區(qū)域市場取得了不錯(cuò)的業(yè)績。

　　JG公司的王總是以白酒代理起家的，運(yùn)作白酒已經(jīng)二十多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，人脈廣。這次的新品推廣，一方面是自己有著豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，另一方面是廠家許諾給予優(yōu)惠的價(jià)格和促銷政策，王總決定大干一場，做好產(chǎn)品推廣�？山�(jīng)過二個(gè)月的產(chǎn)品鋪貨，王總發(fā)現(xiàn)終端退貨的情況越來越嚴(yán)重，難道是產(chǎn)品的質(zhì)量有問題？王總決定親自去看市場。

　　1、JG公司所代理品牌主要是低端產(chǎn)品，價(jià)格普遍在20元以下，而這款終端產(chǎn)品的定價(jià)卻在45元，消費(fèi)者一時(shí)間難以接受。

　　2、銷售渠道有問題，王總一直走低端產(chǎn)品路線，而銷售終端所售賣的產(chǎn)品也是一個(gè)銷售穩(wěn)定的產(chǎn)品，由于新產(chǎn)品剛上市，價(jià)格又居高，所以終端不愿意接受。

　　3、產(chǎn)品大面積鋪市，不斷的退貨導(dǎo)致了銷售人員積極性不高，產(chǎn)品銷售也越來越差，導(dǎo)致退貨也越來越多�！　�

　　可以看出，這次的新產(chǎn)品推廣是失敗了。做慣了傳統(tǒng)流通渠道的王總怎么也想不明白，為何會(huì)失敗。主要原因在于他沒有對(duì)市場進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查與分析，而盲目進(jìn)行鋪貨。也就是說他沒有進(jìn)行對(duì)消費(fèi)人群進(jìn)行分析，包括購買力的分析、消費(fèi)心理分析、購買地點(diǎn)分析，這是他之所以新品推廣失敗的原因�！　�

　　【誤區(qū)三】只鋪貨，不回款

　　【案例三】老吳是安徽H縣的休閑食品經(jīng)銷商，從事商業(yè)經(jīng)營已經(jīng)二十余年，真可謂老謀深算。這不，該縣雖然只有80萬人口，但老吳的年銷售額卻在600萬之上，而且以5%的速度增長。安徽自古是經(jīng)商觀念極強(qiáng)的省城，雖然經(jīng)商的人才很多，但老吳總是能技高一籌，事事?lián)屨枷葯C(jī)，贏得了市場。而在某一次的新品推廣上，老吳卻栽了跟頭，另人深思。事情的起因是這樣的：老吳代理某知名熟食面包已經(jīng)十余年，因?yàn)閺S家倡導(dǎo)深度分銷要縮小其的銷售區(qū)域，盡管最后因?yàn)榉N種原因沒有實(shí)現(xiàn)，但老吳卻已經(jīng)多了一個(gè)心眼，不能老是受廠家的掌控，所以經(jīng)過1年多的考察和市場分析，老吳決定開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，并親自操作，希望能打開局面，以免受制于人。新的設(shè)備、新的廠房、新的辦公室已經(jīng)成立，老吳似乎看到了美好的前景。新產(chǎn)品生產(chǎn)后，老吳開始組織人員進(jìn)行鋪貨，為能順利打開市場，老吳開會(huì)時(shí)決定，鋪貨時(shí)可以允許賒銷。隨著時(shí)間的推移，鋪貨活動(dòng)進(jìn)入了高漲期，H縣及外圍市場的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到了80%以上，產(chǎn)品的賒銷率也高達(dá)60%，盡管如此，市場的表現(xiàn)卻令老吳大跌眼鏡：產(chǎn)品動(dòng)銷率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶抱怨得不到解決，最重要是貨款回收難！因?yàn)殚L期收不回貨款，新廠房也停止了生產(chǎn)，資金鏈開始斷缺，最后老吳不得不終止了該項(xiàng)目。迄今為止，老吳一直想不明白，與廠家合作了數(shù)十年，廠家第一次鋪貨也是賒銷（鋪底），為什么自己鋪貨賒銷卻沒有效果。

　　以上案例說明了，鋪貨時(shí)回款的重要性。老吳這次的鋪貨不回款的教訓(xùn)是值得我們反思的，值得說明的是，雖然廠家鋪貨也可以賒銷（我們俗稱鋪底，就是第一次進(jìn)貨可以不用給現(xiàn)金），但是廠家對(duì)于終端掌控具有可控性，對(duì)于信用管理具有一套安全措施。而老吳的盲目鋪貨不回款，在終端掌控能力差，信用制度沒有建立并完善之前，失敗是遲早的。這也是他失敗的重要原因。

　　【誤區(qū)四】注重開發(fā)，忽視維護(hù)

　　【案例四】楊老板是M省的Q啤酒總經(jīng)銷商，M省的啤酒市場潛力巨大，市場容量居全國前五名。在M省，Q品牌的年銷量雖然只有15萬噸，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)品牌K品牌而言，卻是一個(gè)令人不可小覷的競爭對(duì)手。Q品牌的主力啤酒品牌共5款，主要在中檔檔次以上，09年公司為豐富產(chǎn)品線，研究并開發(fā)了一款啤酒：在傳統(tǒng)啤酒下引入茶味，成為了一款既具有啤酒味又具有茶香味的高檔啤酒。而這次公司也下了死命令，新產(chǎn)品推廣第一階段銷量必須達(dá)到4000萬！楊老板是公司的元老級(jí)經(jīng)銷商，公司對(duì)其寄予厚望，不僅給他增加了人手，而且額外增加了許多促銷贈(zèng)品。在第一階段鋪貨過程中，靠著專業(yè)的銷售人員和良好的終端客情，新產(chǎn)品也順利進(jìn)入了市場，市場鋪貨率達(dá)到50%以上。高調(diào)的鋪市活動(dòng)引起了競品K品牌的注意，并開始反擊，簽訂渠道陳列活動(dòng)。而此刻Q啤為了能穩(wěn)定鋪貨率，加大了鋪貨的范圍，隨著鋪貨的范圍加大，人員逐漸失調(diào)，市場維護(hù)不到位，終端表現(xiàn)差，進(jìn)貨終端拒絕二次補(bǔ)貨，楊老板的此次鋪貨以失敗告終。

　　此次，楊老板的鋪貨失敗主要在于注重市場開發(fā)，忽視市場維護(hù)。由于Q品牌進(jìn)入M省的時(shí)間短，市場基礎(chǔ)弱，群眾接受正屬于認(rèn)知過程。競品K品牌為反擊，與零售終端簽訂渠道陳列協(xié)議，把Q品牌的這款啤酒從貨架上趕了下來，終端表現(xiàn)差，與消費(fèi)者接觸少，自然動(dòng)銷率低，而終端老板拒絕二次補(bǔ)貨也成為了必然。